Chris Voss es un ex negociador internacional de rehenes del FBI. En su libro Rompe la barrera del no , Chris revela sus estrategias probadas en batalla para negociaciones de alto riesgo.
Ideas principales
- La negociación comienza con escuchar, haciéndolo sobre las otras personas, validando sus emociones y creando suficiente confianza y seguridad para que comience una conversación real.
- Use espejos para alentar a la otra parte a empatizar y vincularse con usted, mantenga a la gente hablando, gane tiempo para reagruparse y anime a sus contrapartes a revelar su estrategia.
- La empatía táctica llama nuestra atención tanto sobre los obstáculos emocionales como sobre los posibles caminos para llegar a un acuerdo.
- Darle un nombre a la emoción de alguien, también conocido como etiquetar, te acerca a alguien sin preguntar sobre factores externos de los que no sabes nada.
- “No” brinda una gran oportunidad para que usted y la otra parte aclaren lo que realmente quieren eliminando lo que no quieren.
Resumen por capítulos de Rompe la barrera del no
Capítulo 1: Las nuevas reglas
La negociación comienza con la premisa universalmente aplicable de que las personas quieren ser comprendidas y aceptadas. Escuchar es la concesión más barata, pero más efectiva, que podemos hacer para llegar allí. Al escuchar intensamente, demuestra empatía y muestra un deseo sincero de comprender mejor lo que está experimentando el otro lado.
Capítulo 2: Sé un espejo
Los buenos negociadores saben que deben estar preparados para las sorpresas; los grandes negociadores usan sus habilidades para revelar las sorpresas que seguramente existirán.
Los grandes negociadores cuestionan las suposiciones que otros aceptan por fe o por arrogancia. Así, se mantienen más abiertos emocionalmente a todas las posibilidades y más ágiles intelectualmente a una situación fluida.
Las personas que ven la negociación como una batalla de argumentos se sienten abrumadas por las voces en su cabeza. La negociación no es un acto de batalla; es un proceso de descubrimiento. Su objetivo es descubrir la mayor cantidad de información posible.
Para acallar las voces en tu cabeza, haz que tu enfoque único y global sea la otra persona y lo que tiene que decir.
Su objetivo es identificar lo que su contraparte realmente necesita y hacer que se sienta lo suficientemente seguro como para hablar sobre lo que quiere.
La negociación comienza con escuchar, haciéndolo sobre las otras personas, validando sus emociones y creando suficiente confianza y seguridad para que comience una conversación real.
Ir demasiado rápido es uno de los errores que cometen todos los negociadores. Si tiene demasiada prisa, las personas pueden sentir que no están siendo escuchadas y corre el riesgo de socavar la relación y la confianza que hemos construido.
Hay tres tonos de voz disponibles para los negociadores:
- La voz de DJ de FM nocturna: utilícela selectivamente para hacer un punto. Incline su voz hacia abajo, manteniéndola tranquila y lenta. Cuando se hace correctamente, crea un aura de autoridad y confiabilidad sin desencadenar una actitud defensiva.
- La voz positiva/juguetona: esta debería ser tu voz predeterminada. Es la voz de una persona tranquila y bondadosa. Tu actitud es ligera y alentadora. La clave aquí es relajarse y sonreír mientras habla.
- La voz directa o asertiva: Se usa pocas veces. Causará problemas y creará rechazo.
- Pon una sonrisa en tu rostro. Cuando las personas tienen un estado de ánimo positivo, piensan más rápido y es más probable que colaboren y resuelvan problemas. La positividad crea agilidad mental tanto en ti como en tu contraparte.
Puede ser muy directo y directo siempre y cuando cree seguridad con un tono de voz que diga «Estoy bien, tú estás bien, resolvamos las cosas».
Considere las suposiciones como hipótesis y utilice la negociación para probarlas rigurosamente.
Los espejos hacen magia. Repita las últimas tres palabras (o la crítica de una a tres palabras) de lo que alguien acaba de decir. Tememos lo que es diferente y nos atrae lo que es similar. Reflejar es el arte de insinuar la similitud, lo que facilita el vínculo. Use espejos para alentar a la otra parte a empatizar y vincularse con usted, mantenga a la gente hablando, gane tiempo para reagruparse y anime a sus contrapartes a revelar su estrategia.
Al repetir lo que dice la gente, su contraparte inevitablemente explicará lo que acaba de decir y mantendrá el proceso de conexión.
En un estudio realizado por Richard Wiseman, la propina promedio de los camareros que reflejaron fue un 70 por ciento más que la de los que usaron refuerzo positivo.
Tener la mentalidad correcta es la clave para una negociación exitosa.
Para salirse con la suya sin confrontación, siga cinco sencillos pasos:
- Utilice la voz de DJ de FM nocturna;
- Comience con “Lo siento…”;
- Espejo;
- Silencio. Al menos cuatro segundos, para que el espejo haga su magia en tu contraparte; y
- Repetir.
Capítulo 3: No sientas su dolor, etiquétalo
La empatía táctica es comprender los sentimientos y la mentalidad de otro en el momento y también escuchar lo que hay detrás de esos sentimientos para aumentar su influencia en todos los momentos que siguen. Está atrayendo nuestra atención tanto a los obstáculos emocionales como a los posibles caminos para llegar a un acuerdo.
Cuando observamos de cerca la cara, los gestos y el tono de voz de una persona, nuestro cerebro comienza a alinearse con el suyo en un proceso llamado resonancia neuronal, y eso nos permite saber más completamente lo que piensa y siente.
Si desea aumentar sus habilidades de resonancia neuronal, tómese un momento ahora mismo y practique. Dirige tu atención a alguien que esté hablando cerca de ti o mira a una persona siendo entrevistada en la televisión. Mientras hablan, imagina que tú eres esa persona. Visualízate en la posición que describen y escribe tantos detalles como puedas como si realmente estuvieras allí.
Etiquetar es una forma de validar la emoción de alguien reconociéndola. Dale un nombre a la emoción de alguien y demostrarás que te identificas con cómo se siente esa persona. Te acerca a alguien sin preguntar sobre factores externos de los que no sabes nada.
El primer paso para etiquetar es detectar el estado emocional de la otra persona .
El truco para detectar sentimientos es prestar mucha atención a los cambios que experimentan las personas cuando responden a eventos externos. La mayoría de las veces, esos eventos son sus palabras .
Una vez que haya identificado una emoción que desea resaltar, el siguiente paso es etiquetarla en voz alta. Las etiquetas se pueden expresar como declaraciones o preguntas. La única diferencia es si terminas la oración con una inflexión hacia abajo o hacia arriba. Pero no importa cómo terminen, las etiquetas casi siempre comienzan con aproximadamente las mismas palabras:
- » Parece que…»
- “ Suena como…”
- » Parece …»
Al responder, su contraparte generalmente dará una respuesta más larga que solo «sí» o «no». Y si no están de acuerdo con la etiqueta, está bien. Siempre puedes dar un paso atrás y decir: “No dije que eso era lo que era. Solo dije que parece eso”.
La última regla del etiquetado es el silencio. Una vez que hayas tirado una etiqueta, guarda silencio y escucha.
En términos básicos, las emociones de las personas tienen dos niveles: el comportamiento de “presentación” es la parte por encima de la superficie que puedes ver y escuchar; debajo, el sentimiento «subyacente» es lo que motiva el comportamiento.
Lo que hacen los buenos negociadores cuando etiquetan es abordar esas emociones subyacentes. Etiquetar los negativos los difunde (o los desactiva, en casos extremos); etiquetarlos como positivos los refuerza .
Etiquetar ayuda a reducir las confrontaciones de ira porque hace que la persona reconozca sus sentimientos en lugar de seguir actuando.
El medio más rápido y eficiente de establecer una relación de trabajo rápida es reconocer lo negativo y difundirlo.
La investigación muestra que la mejor manera de lidiar con la negatividad es observarla, sin reaccionar y sin juzgar. Luego, etiquete conscientemente cada sentimiento negativo y reemplácelo con pensamientos positivos, compasivos y basados en soluciones.
Imagínese en la situación de su contraparte. Cuando reconoce la situación de la otra persona, transmite inmediatamente que está escuchando. Y una vez que sepan que estás escuchando, pueden decirte algo que puedes usar.
Las razones por las que una contraparte no llega a un acuerdo con usted a menudo son más poderosas que las razones por las que sí lo harán, así que concéntrese primero en despejar las barreras para llegar a un acuerdo. Negar barreras o influencias negativas les da credibilidad; sacarlos a la luz.
Pausa. Después de etiquetar una barrera o reflejar una declaración, deje que se hunda. No se preocupe, la otra parte llenará el silencio.
Etiquete los miedos de su contraparte para difundir su poder.
Enumere las peores cosas que la otra parte podría decir sobre usted y dígalas antes de que la otra persona pueda hacerlo. Debido a que estas acusaciones a menudo suenan exageradas cuando se dicen en voz alta, decirlas alentará a la otra persona a afirmar que todo lo contrario es cierto.
Recuerda que estás tratando con una persona que quiere ser apreciada y comprendida. Así que use etiquetas para reforzar y fomentar percepciones y dinámicas positivas.
Capítulo 4: Cuidado con el “Sí”—Domina el “No”
Presionar con fuerza por el “Sí” no acerca al negociador a una victoria; solo enoja al otro lado.
Para los buenos negociadores, el “No” brinda una gran oportunidad para que usted y la otra parte aclaren lo que realmente quieren eliminando lo que no quieren.
“No” es el comienzo de la negociación, no el final de la misma.
Los grandes negociadores buscan el “No” porque saben que a menudo es cuando comienza la verdadera negociación.
“No” a menudo puede significar:
- Todavía no estoy listo para estar de acuerdo;
- Me estás haciendo sentir incómodo;
- No entiendo;
- No creo que pueda permitírmelo;
- quiero algo más;
- Necesito más información; o
- Quiero hablarlo con alguien más.
Haga preguntas basadas en soluciones: «¿Qué pasa con esto que no funciona para usted?» “¿Qué necesitarías para que funcione?” «Parece que hay algo aquí que te molesta».
La gente tiene la necesidad de decir “No”. Así que no esperes escucharlo en algún momento; hacer que lo digan temprano.
Hay tres tipos de «Sí»:
- Falsificación;
- Confirmación; y
- Compromiso.
Un «sí» falso es aquel en el que su contraparte planea decir «no», pero siente que «sí» es una ruta de escape más fácil o simplemente quiere mantener la conversación para obtener más información o algún otro tipo de ventaja.
Un “sí” de confirmación es generalmente inocente, una respuesta reflexiva a una pregunta en blanco o negro; a veces se usa para tender una trampa, pero la mayoría de las veces es solo una simple afirmación sin promesa de acción.
Un compromiso “sí” es el trato real; es un verdadero acuerdo que lleva a la acción, un “sí” en la mesa que termina con la firma del contrato. El compromiso «sí» es lo que desea, pero los tres tipos suenan casi igual, por lo que debe aprender a reconocer cuál se está utilizando.
Ya sea que lo llame «aceptación» o «compromiso» o cualquier otra cosa, los buenos negociadores saben que su trabajo es guiar suavemente a su contraparte para que descubra su objetivo como propio.
Usar todas sus habilidades para crear una relación, un acuerdo y una conexión con una contraparte es útil, pero en última instancia, esa conexión es inútil a menos que la otra persona sienta que es igualmente responsable, si no la única responsable, de crear la conexión y las nuevas ideas que tiene. tener.
Aunque la intensidad puede diferir de persona a persona, puede estar seguro de que todas las personas que conoce están impulsadas por dos impulsos primarios: la necesidad de sentirse seguro y protegido, y la necesidad de sentirse en control. Si satisfaces esos impulsos, estás en la puerta.
Si estás tratando de vender algo, no empieces con «¿Tienes unos minutos para hablar?» En su lugar, pregunte: «¿Es ahora un mal momento para hablar?» O obtienes «Sí, es un mal momento» seguido de un buen momento o una solicitud para irte, o obtienes «No, no lo es» y enfoque total.
Como puedes ver, “No” tiene muchas habilidades:
- “No” permite que surjan los verdaderos problemas;
- “No” protege a las personas de tomar, y les permite corregir, decisiones ineficaces;
- El “no” ralentiza las cosas para que las personas puedan abrazar libremente sus decisiones y los acuerdos que firman;
- “No” ayuda a las personas a sentirse seguras, emocionalmente cómodas y en control de sus decisiones; y
- “No” hace avanzar los esfuerzos de todos.
Otra forma de forzar un “No” en una negociación es preguntarle a la otra parte qué es lo que no quiere.
Si a pesar de todos sus esfuerzos, la otra parte no dice “No”, está tratando con personas indecisas o confundidas o que tienen una agenda oculta.
Decir «No» hace que la persona que habla se sienta segura y en control, así que actívala. Por eso “¿Es ahora un mal momento para hablar?” siempre es mejor que «¿Tienes unos minutos para hablar?»
A veces, la única forma de lograr que su contraparte lo escuche y se comprometa con usted es obligándolo a decir «No». Eso significa etiquetar incorrectamente intencionalmente una de sus emociones o deseos o hacer una pregunta ridícula, como «Parece que quieres que este proyecto fracase», que solo puede responderse negativamente.
Si un socio comercial potencial lo está ignorando, contáctelo con una pregunta clara y concisa orientada a «No» que sugiera que está listo para irse. «¿Has renunciado a este proyecto?» hace maravillas.
Capítulo 5: Active las dos palabras que transforman inmediatamente cualquier negociación
Antes de convencer a su contraparte de que vea lo que está tratando de lograr, debe decirles las cosas que harán que digan: «Así es».
«Así es» es mejor que «sí». Esfuérzate por ello. Llegar a “así es” en una negociación genera avances.
Utilice un resumen para desencadenar un «así es». Los componentes básicos de un buen resumen son una etiqueta combinada con una paráfrasis. Identificar, rearticular y afirmar emocionalmente “el mundo según…”
Capítulo 6: Doblar su realidad
La palabra más poderosa en las negociaciones es “Justo”.
Como negociador, debe esforzarse por ganarse la reputación de ser justo. Tu reputación te precede. Deje que lo preceda de una manera que pavimente el éxito.
Conozca los impulsores emocionales y podrá enmarcar los beneficios de cualquier trato en un lenguaje que resuene.
Para obtener una ventaja real en una negociación difícil, debe persuadir a la otra parte de que tiene algo que perder si el trato fracasa.
Así es cómo:
- Ancla sus emociones
Para torcer la realidad de tu contraparte, debes comenzar con los conceptos básicos de la empatía. Comience con una auditoría de acusación reconociendo todos sus temores. Al anclar sus emociones en preparación para una pérdida, inflama la aversión a la pérdida de la otra parte para que aproveche la oportunidad de evitarla.
- Deja que el otro tipo vaya primero… la mayor parte del tiempo
Ir primero no es necesariamente lo mejor cuando se trata de negociar el precio.
Deje que la otra parte ancle las negociaciones monetarias.
Si les permite anclarse, también puede tener suerte: Chris ha experimentado muchas negociaciones cuando la primera oferta de la otra parte fue más alta que la cifra de cierre que tenía en mente. Si él hubiera ido primero, habrían estado de acuerdo y él se habría ido con la maldición del ganador o con el remordimiento del comprador, esos sentimientos desgarradores de que había pagado en exceso o vendido menos.
Tienes que tener cuidado cuando dejas que la otra parte ancle. Tienes que prepararte psíquicamente para resistir la primera oferta. Si el otro tipo es un profesional, un tiburón, buscará un ancla extrema para torcer tu realidad.
- Establecer un rango
Cuando se enfrente a nombrar sus términos o precio, responda recordando un acuerdo similar que establece su «estadio de béisbol», aunque sea el mejor estadio de béisbol posible en el que desea estar. En lugar de decir, «Valgo $ 110,000», diga: en lugares como X Corp., las personas en este trabajo obtienen entre $130,000 y $170,000”. Eso transmite su punto de vista sin mover a la otra parte a una posición defensiva. Y lo hace pensar en niveles más altos.
- Pivote a términos no monetarios
Una de las maneras más fáciles de adaptar la realidad de su contraparte a su punto de vista es girar hacia términos no monetarios .
Una vez que los haya anclado alto, puede hacer que su oferta parezca razonable ofreciendo cosas que no son importantes para usted pero que podrían ser importantes para ellos. O si su oferta es baja, podrías pedir cosas que te importen más a ti que a ellos.
- Cuando hables de números, usa números impares
Los números que terminan en 0 inevitablemente se sienten como marcadores de posición temporales, estimaciones con las que se puede negociar fácilmente. Pero cualquier cosa que descartes que suene menos redondeada, por ejemplo, $37,263, se siente como una cifra a la que llegaste como resultado de un cálculo reflexivo.
- Sorprende con un regalo
Puede hacer que su contraparte tenga un estado de ánimo de generosidad apostando un ancla extrema y luego, después de su primer rechazo inevitable, ofreciéndole un regalo sorpresa totalmente ajeno.
Cómo negociar un mejor salario
i. Sea agradablemente persistente en términos no salariales
La persistencia agradable es un tipo de anclaje emocional que crea empatía con el jefe y crea el ambiente psicológico adecuado para una discusión constructiva.
Cuanto más hable sobre términos no salariales, es más probable que escuche la gama completa de sus opciones. Por ejemplo, pedir vacaciones extra.
ii. Términos de salario sin términos de éxito es la ruleta rusa
Una vez que haya negociado un salario, asegúrese de definir el éxito de su puesto, así como las métricas para su próximo aumento.
iii. Despierte su interés en su éxito y obtenga un mentor no oficial
Cuando se venda a un gerente, véndase como algo más que un cuerpo para un trabajo; véndase usted mismo y su éxito, como una forma de validar su propia inteligencia y transmitirla al resto de la empresa.
Asegúrate de que sepan que actuarás como un argumento de carne y hueso para su importancia. Una vez que haya torcido su realidad para incluirlo como su embajador, tendrán un interés en su éxito.
Pregunte: «¿Qué se necesita para tener éxito aquí?»
No te comprometas. Reunirse a mitad de camino a menudo conduce a malos tratos para ambas partes.
Los plazos que se acercan atraen a las personas a acelerar el proceso de negociación y hacer cosas impulsivas que van en contra de sus mejores intereses.
La palabra F, “Justo”, es un término emocional que la gente suele explotar para poner a la otra parte a la defensiva y obtener concesiones. Cuando su contraparte suelta la bomba F, no se deje engañar por una concesión. En lugar de eso, pídeles que expliquen cómo los estás maltratando.
Puede modificar la realidad de su contraparte anclando su punto de partida. Antes de hacer una oferta, asegúrelos emocionalmente diciéndoles lo malo que será. Cuando llegue a los números, establezca un ancla extrema para que su oferta «real» parezca razonable, o use un rango para parecer menos agresivo.
Las personas correrán más riesgos para evitar una pérdida que para obtener una ganancia. Asegúrese de que su contraparte vea que hay algo que perder por la inacción.
Capítulo 7: Crear la ilusión de control
Cuando ingresa a una tienda, en lugar de decirle al vendedor lo que “necesita”, puede describir lo que está buscando y pedirle sugerencias. Luego, una vez que haya elegido lo que quiere, en lugar de hacerles una oferta dura, puede decir que el precio es un poco más de lo que presupuestó y pedir ayuda con uno de los mejores calibrados de todos los tiempos. preguntas: «¿Cómo se supone que debo hacer eso?»
Las preguntas calibradas tienen el poder de educar a su contraparte sobre cuál es el problema en lugar de causar un conflicto al decirle cuál es el problema.
Debe usar preguntas calibradas desde el principio y con frecuencia, y encontrará algunas que usará al comienzo de casi todas las negociaciones. “¿Cuál es el mayor desafío al que te enfrentas?” es una de esas preguntas.
Aquí hay algunos otros grandes recursos que Chris usa en casi todas las negociaciones, dependiendo de la situación:
- ¿Qué es esto importante para ti?
- ¿Cómo puedo ayudar a que esto sea mejor para nosotros?
- ¿Cómo quieres que proceda?
- ¿Qué es lo que nos trajo a esta situación?
- ¿Cómo podemos solucionar este problema?
- ¿Cuál es el objetivo? / ¿Qué estamos tratando de lograr aquí?
- ¿Cómo se supone que debo hacer eso?
Las preguntas calibradas hacen que su contraparte sienta que está a cargo, pero en realidad es usted quien enmarca la conversación.
Incluso con las mejores técnicas y estrategias, necesitas regular tus emociones si quieres tener alguna esperanza de llegar a la cima.
La primera y más básica regla para mantener la calma emocional es morderse la lengua .
Otra regla simple es, cuando eres agredido verbalmente, es desarmar a tu contraparte haciéndole una pregunta calibrada .
Cuando las personas sienten que no tienen el control, adoptan lo que los psicólogos llaman mentalidad de rehén. Es decir, en momentos de conflicto reaccionan a su falta de poder poniéndose extremadamente a la defensiva o arremetiendo.
Evite preguntas que puedan responderse con un “Sí” o pequeños fragmentos de información. Estos requieren poca reflexión e inspiran la necesidad humana de reciprocidad; se espera que usted devuelva algo.
Haga preguntas calibradas que comiencen con las palabras «Cómo» o «Qué». Al pedir ayuda implícitamente a la otra parte, estas preguntas le darán a su contraparte una ilusión de control y lo inspirarán a hablar extensamente, revelando información importante.
No haga preguntas que comiencen con «Por qué», a menos que quiera que su contraparte defienda un objetivo que le sirva. “Por qué” es siempre una acusación, en cualquier idioma.
Calibra tus preguntas para orientar a tu contraparte hacia la solución de tu problema. Esto los alentará a gastar su energía en idear una solución.
Siempre hay un equipo del otro lado. Si no está influyendo en los que están detrás de la mesa, es vulnerable.
Capítulo 8: Ejecución de la Garantía
Los negociadores tienen que ser “arquitectos de decisiones”. Tienen que diseñar dinámica y adaptativamente los elementos verbales y no verbales de la negociación para obtener tanto el consentimiento como la ejecución.
“Sí” no es nada sin “Cómo”.
Con suficientes preguntas correctas de «cómo», puede leer y dar forma al entorno de negociación de tal manera que eventualmente obtendrá la respuesta que desea escuchar.
El truco de las preguntas con «cómo» es que son formas suaves y elegantes de decir «no» y guiar a su contraparte a desarrollar una mejor solución: su solución. Un suave Cómo/No invita a la colaboración y deja a su contraparte con la sensación de haber sido tratado con respeto.
Además de decir «No», el otro beneficio clave de preguntar «¿Cómo?» es que obliga a su contraparte a considerar y explicar cómo se implementará un trato.
Al hacer que sus contrapartes articulen la implementación con sus propias palabras, sus preguntas cuidadosamente calibradas de «Cómo» los convencerán de que la solución final es su idea. Y eso es crucial. Las personas siempre se esfuerzan más por implementar una solución cuando creen que es suya.
Hay dos preguntas clave que puede hacer para empujar a sus contrapartes a pensar que están definiendo el éxito a su manera: «¿Cómo sabremos que estamos en el buen camino?» y «¿Cómo abordaremos las cosas si nos damos cuenta de que nos estamos desviando?» Cuando contestan, resumes sus respuestas hasta que obtienes un «Así es». Entonces sabrás que han comprado.
Tenga cuidado con dos señales reveladoras de que su contraparte no cree que la idea sea suya. Cuando dicen: “Tienes razón”, a menudo es un buen indicador de que no están involucrados en lo que se está discutiendo.
Cuando presionas por la implementación y dicen: «Lo intentaré», ten en cuenta: realmente significa «Planeo fallar».
Cuando escuche cualquiera de los anteriores, vuelva a sumergirse con preguntas calibradas de «Cómo» hasta que definan los términos de una implementación exitosa en su propia voz.
Haga un seguimiento resumiendo lo que han dicho para obtener un «Así es».
Debe tener cuidado con los jugadores «detrás de la mesa» o de «Nivel II», es decir, las partes que no están directamente involucradas pero que pueden ayudar a implementar los acuerdos que les gustan y bloquear los que no.
A continuación se presentan tácticas, herramientas y métodos para usar formas sutiles de comunicación verbal y no verbal para comprender y modificar los estados mentales de su contraparte.
i. La regla del 7-38-55 por ciento
Albert Mehrabian creó la regla 7-38-55. Es decir, solo el 7 por ciento de un mensaje se basa en las palabras, mientras que el 38 por ciento proviene del tono de voz y el 55 por ciento del lenguaje corporal y la cara del hablante.
Preste mucha atención al tono y al lenguaje corporal para asegurarse de que coincidan con el significado literal de las palabras. Si no se alinean, es muy posible que el hablante mienta o al menos no esté convencido.
Cuando el tono de voz o el lenguaje corporal de alguien no se alinea con el significado de las palabras que dice, use etiquetas para descubrir la fuente de la incongruencia.
Reconocer la incongruencia y tratarla con delicadeza a través de una etiqueta hará que la otra parte se sienta respetada. En consecuencia, se mejorará su relación de confianza.
ii. La regla de tres
La regla de tres es simplemente hacer que el otro chico esté de acuerdo con lo mismo tres veces en la misma conversación.
La primera vez que aceptan algo o te dan un compromiso, esa es la número 1. Para la número 2, puedes etiquetar o resumir lo que dijeron para que respondan: «Así es». Y la No. 3 podría ser una pregunta calibrada de «Cómo» o «Qué» sobre la implementación que les pide que expliquen qué constituirá el éxito, algo así como «¿Qué hacemos si nos salimos del camino?»
Los tres tiempos también pueden ser la misma pregunta calibrada formulada de tres maneras diferentes, como “¿Cuál es el mayor desafío al que te enfrentaste? ¿A qué nos enfrentamos aquí? ¿Qué crees que es lo más difícil de sortear?”
iii. El efecto Pinocho
En un estudio de los componentes de la mentira, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Deepak Malhotra, y sus coautores encontraron que, en promedio, los mentirosos usan más palabras que los que dicen la verdad y usan muchos más pronombres en tercera persona. Comienzan a hablar de él, ella, eso, uno, ellos y ellos en lugar de yo, para poner cierta distancia entre ellos y la mentira. Además, descubrieron que los mentirosos tienden a hablar en oraciones más complejas en un intento de ganarse a sus contrapartes desconfiadas.
Los investigadores llamaron a esto el Efecto Pinocho porque, al igual que la nariz de Pinocho, la cantidad de palabras creció junto con la mentira.
Cuanto más enamorada está tu contraparte del «yo», «mi» y «mi», menos importantes son. Por el contrario, cuanto más difícil es sacar un pronombre en primera persona de la boca de un negociador, más importantes son.
IV. El descuento de Chris
La gente a menudo está cansada de ser martillada con su propio nombre. Entonces, tome un rumbo diferente y use su propio nombre.
Hacerlo crea la dinámica de “empatía forzada”. Hace que el otro lado te vea como una persona.
Cómo hacer que sus contrapartes hagan una oferta contra ellos mismos
La mejor manera de lograr que sus contrapartes reduzcan sus demandas es decir “No” usando preguntas de “Cómo”. Estas formas indirectas de decir “No” no cerrarán a su contraparte como lo haría un “No” contundente y penetrante del orgullo.
Chris descubrió que, por lo general, puedes expresar «No» cuatro veces antes de decir la palabra.
El primer paso en la serie «No» es el viejo recurso: «¿Cómo se supone que debo hacer eso?» Hay que entregarlo de forma deferente, para que se convierta en un pedido de ayuda. Entregado correctamente, invita a la otra parte a participar en su dilema y resolverlo con una mejor oferta.
Después de eso, alguna versión de “Tu oferta es muy generosa, lo siento, eso simplemente no funciona para mí” es una elegante segunda forma de decir “No”.
Esta respuesta bien probada evita hacer una contraoferta, y el uso de «generoso» nutre a su contraparte para cumplir con la palabra. El “lo siento” también suaviza el “no” y genera empatía.
Luego puedes usar algo como «Lo siento, pero me temo que no puedo hacer eso». Es un poco más directo, y el «no puedo hacer eso» cumple una gran doble función. Al expresar una incapacidad para actuar, puede desencadenar la empatía de la otra parte hacia usted. «Lo siento, no» es una versión un poco más sucinta del cuarto «No». Si se entrega suavemente, apenas suena negativo.
Si tiene que ir más allá, por supuesto, «No» es la última y más directa. Verbalmente, debe pronunciarse con una inflexión hacia abajo y un tono de consideración; no está destinado a ser «¡NO!»
¿El “Sí” es real o falso? Pruébelo con la Regla de tres: use preguntas calibradas, resúmenes y etiquetas para que su contraparte reafirme su acuerdo al menos tres veces. Es realmente difícil mentir repetidamente o fingir una convicción.
El uso de pronombres por parte de una persona ofrece una visión profunda de su autoridad relativa. Si escucha mucho «yo», «mi» y «mi», el poder real para decidir probablemente se encuentre en otra parte. Recogiendo un montón de «nosotros», «ellos» y «ellos», es más probable que esté tratando directamente con un tomador de decisiones inteligente que mantiene sus opciones abiertas.
Capítulo 9: Regatear duro
Cuando sienta que está siendo arrastrado a un regateo, puede desviar la conversación hacia los problemas no monetarios que hacen que cualquier precio final funcione. Puede hacer esto directamente diciendo, en un tono de voz alentador: «Dejemos el precio a un lado por un momento y hablemos sobre lo que haría que este sea un buen negocio». O podría hacerlo de manera más oblicua preguntando: «¿Qué más podría ofrecer para que ese sea un buen precio para mí?» Y si el otro lado te empuja a ir primero, libérate de su agarre. En lugar de nombrar un precio, alude a un número increíblemente alto que alguien más podría cobrar.
Cuando una negociación está lejos de resolverse y no va a ninguna parte rápidamente, necesita sacudir las cosas y sacar a su contraparte de su mentalidad rígida.
Cuando quiera poner de su lado a una contraparte dudosa, pregúntele: «¿Por qué haría eso?» pero de manera que el “eso” te favorezca.
Si está trabajando para alejar a un cliente de un competidor, podría decir: “¿Por qué haría negocios conmigo? ¿Por qué cambiaría alguna vez de su proveedor actual? ¡Son grandiosos!» En estas preguntas, el “¿Por qué?” persuade a su contraparte para que trabaje para usted.
Usar el pronombre singular en primera persona es otra excelente manera de establecer un límite sin escalar a la confrontación. Cuando dice: “Lo siento, eso no funciona para mí”, la palabra “yo” enfoca estratégicamente la atención de su contraparte en usted el tiempo suficiente para que pueda expresar un punto.
Cuando desee contrarrestar las declaraciones improductivas de su contraparte, puede decir: «Me siento _ cuando porque __«, y eso exige un tiempo de espera de la otra persona.
Una vez que tenga claro cuál es su resultado final, debe estar dispuesto a alejarse. Nunca estés necesitado de un trato.
La persona al otro lado de la mesa nunca es el problema. El problema sin resolver es.
El modelo de Ackerman
El modelo de Ackerman es un método de oferta-contraoferta. Pero es un sistema eficaz para vencer la habitual dinámica de negociación deslucida, que tiene el resultado predecible de encontrarse en el medio.
El proceso sistematizado y fácil de recordar tiene solo seis pasos:
- Establezca su precio objetivo (su objetivo);
- Establezca su primera oferta al 65 por ciento de su precio objetivo;
- Calcule tres aumentos de incrementos decrecientes (al 85, 95 y 100 por ciento);
- Use mucha empatía y diferentes formas de decir «No» para que la otra parte responda antes de aumentar su oferta;
- Al calcular el monto final, use números precisos y no redondos como, por ejemplo, $37 893 en lugar de $38 000. Da credibilidad y peso al número; y
- En su número final, agregue un artículo no monetario (que probablemente no quieran) para mostrar que está en su límite.
Identifique el estilo de negociación de su contraparte. Una vez que sepa si son Conciliador, Asertivo o Analista, sabrá la forma correcta de abordarlos.
Prepare un plan de Ackerman. Antes de adentrarse en la maleza de la negociación, necesitará un plan que incluya anclas extremas, preguntas calibradas y ofertas bien definidas. Recuerda: 65, 85, 95, 100 por ciento. Las subidas decrecientes y terminar en números no redondos harán que su contraparte crea que lo está exprimiendo por todo lo que vale cuando realmente está llegando al número que desea.
Capítulo 10: Encuentra el Cisne Negro
Cada caso es nuevo. Debemos dejar que lo que sabemos, nuestros conocimientos conocidos, nos guíe pero no nos ciegue a lo que no sabemos.
Como negociador, siempre debe saber qué lado, en un momento dado, siente que tiene más que perder si las negociaciones fracasan.
Para obtener apalancamiento, persuada a su contraparte de que tiene algo real que perder si el trato fracasa.
A nivel taxonómico, existen tres tipos de apalancamiento: Positivo, Negativo y Normativo.
El apalancamiento positivo es simplemente su capacidad como negociador para proporcionar, o retener, las cosas que quiere su contraparte. Cuando dicen eso, tienes poder.
El apalancamiento negativo es lo que la mayoría de los civiles imaginan cuando escuchan la palabra “apalancamiento”. Es la habilidad de un negociador para hacer sufrir a su contraparte.
El apalancamiento normativo consiste en utilizar las normas y estándares de la otra parte para promover su posición. Si puede mostrar inconsistencias entre sus creencias y sus acciones, tiene influencia normativa.
Descubrir los Cisnes Negros que le dan una valoración normativa puede ser tan fácil como preguntar qué cree su contraparte y escuchar abiertamente. Desea ver qué idioma hablan y responderles.
En su libro Negotiation Genius , los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Deepak Malhotra y Max H. Bazerman, brindan una mirada a las razones comunes por las que los negociadores erróneamente llaman locos a sus contrapartes.
Error #1: Están mal informados
Las personas que operan con información incompleta parecen locas a quienes tienen información diferente.
Tu trabajo, cuando te enfrentas a alguien así en una negociación, es descubrir lo que no sabe y proporcionar esa información.
Error #2: Están Restringidos
En cualquier negociación en la que su contraparte se tambalee, existe una clara posibilidad de que tengan cosas que no pueden hacer pero que no están ansiosos por revelar.
Error #3: Tienen otros intereses
Estas personas simplemente cumplen con necesidades y deseos que aún no entiendes, cómo es el mundo para ellos en función de su propio conjunto de reglas.
Las mejores técnicas para eliminar los cisnes negros y explotarlos.
Deja que lo que sabes, tus conocimientos conocidos, te guíe pero no te ciegue. Cada caso es nuevo, así que manténgase flexible y adaptable.
Los cisnes negros son multiplicadores de apalancamiento. Recuerde los tres tipos de apalancamiento: positivo (la capacidad de darle a alguien lo que quiere); negativo (la capacidad de lastimar a alguien); y normativo (usando las normas de su contraparte para traerlas).
Trabaje para entender la “religión” del otro lado. Profundizar en las visiones del mundo inherentemente implica ir más allá de la mesa de negociación y adentrarse en la vida, emocional y de otro tipo, de su contraparte. Ahí es donde viven los Cisnes Negros.
Explotar el principio de similitud. Las personas son más propensas a ceder ante alguien con quien comparten una similitud cultural, así que busque lo que los motiva y demuestre que comparte puntos en común.
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